其他
做强产品力，做深服务力丨对话总经理之东原韩鹏
◆东原入围《浙江产品力TOP10房企》
◆产品力TOP10评价标准：
参考明星项目上榜数量，兼顾特殊价值项目，评估企业的产品打造能力。浙江明星项目榜汇集全省流速快、溢价高、利润率高、品牌度高的典型项目，上榜项目数量可作为产品力评价指标之一。此外，特殊价值项目亦能体现企业的产品打造能力，包括区域标杆项目及未来社区等具有指标意义的项目。
今年9月，印未来精装交付，获得市场和客户一致认可。在开发过程中和实际交付后，东原都做了深入反思，及时总结经验和不足。其善于反思的特质，助力企业及时纠偏、赢得口碑。
入杭不到5年，对于产品营造和投资布局，就能想得明白、做得到位，东原的善于反思、独立思考和高效执行，是其能够在杭州以及浙江以质取胜、立住品牌、稳健发展的关键。
产品营造上，把产品力和服务力剥离开来，自成体系。产品力部分，依靠价值分配，获得差异化竞争力；服务力部分，基于社区服务，孵化产能，并为参与城市旧改创造条件。
投资布局上，深耕杭州之外，探索下沉省内独木桥类城市，积极寻求与地方龙头及城投公司的深入合作，根据项目实际情况，尝试不同的打法和模式。
本期克而瑞《外来房企职业经理人高端访谈》，对话东原集团杭州公司总经理韩鹏，深入挖掘东原在浙江构筑核心竞争力、把握市场变化趋势、探索更多机会和路径的发展逻辑。
克而瑞企业战略部&浙江区域总经理刘晨光与
东原集团杭州公司总经理韩鹏对话现场
复盘印未来：三点坚持与一个反思
刘晨光：东原2016年首入杭州未来科技城，打造印未来项目，该项目于9月底交付，取得不错的效果，现在回过头去看，当初哪些方面的做法颇为有效？
韩 鹏：在印未来的开发过程中，有三件事我们坚持得比较对，获得了比较多的收获。
第一件是定位高端，遇到限价后，坚持配置标准。
印未来是2016年拿的地，楼板价是18200元/㎡，当时在余杭属于类地王项目。拿完地之后，我们定位做高端产品，要求立面、景观、架空层、户型整套体系，符合东原高端产品体系的营造标准，代表东原最强的产品力。
后来销售期遇到了限价政策，最高备案价只有3万，基本没有利润空间。在那个决策点上，我们和集团反复沟通，最后坚持不调整项目配置，保留最初做4万定位时的所有产品配置。最终呈现的产品配置标准，各个维度都可以比肩东原的高端产品线印长江系。
今天来看，也许这个项目只能基本保平，但作为杭州首个落地项目，由产品品质形成品牌支撑力的意义，远大于成本控制带来的价值。
第二件是在去年年底，做了一次过程中的工地开放。
当时我们的客服、工程和开发人员，集中在4天时间里接待了1/3的业主，每天梳理所有业主的意见，吸收他们的建议，转化为调整和改进方案。
当时最大的调整项，就是把中央景观区的童梦童享全盘推翻，重新设计中央景观带，并把童梦童享规划到次景观区。调整后的童梦童享，空间和尺度感合理，功能和造景丰富，成为客户追捧的空间。
工地开放之后，我们进行了系统反思，包括归家动线怎么做，核心景观区怎么做，轴线怎么做，次景观区怎么做等等。
最大的反思是，童梦童享作为东原的IP，应该融入产品景观体系中，而不是作为主导性配置，中央景观代表小区品质，需要更能体现品质站位的设计，包括水景、绿化等。
最大的收获是，好的东西要以合适的尺度、合适的风格，放在合适的位置，才能得到客户恰如其分的评价。
今天来看，去年做工地开放很有价值，如果没有这个过程，我们在交付时也做不到这么从容。
第三件是顶住压力，按期交付，倒逼所有节点按计划达成。
项目去年下半年实现竣备，之后还有大量景观营造和整改工作，加上今年受疫情影响，工人延迟返工，整体工期比较紧张。
最终我们还是顶住压力，做到了按期交付，并且呈现出比较好的品质，这也是市场和客户对我们建立信心的过程。
同时我们也在反思，哪些方面做得不够。
比如物业，随着印未来的交付，东原物业也正式进入杭州，从交付到磨合，我们的物业服务还是准备不足。我的反思是，先把产品硬件做好，交付后跟进物业，通过磨合匹配客户需求，这个逻辑可能存在问题。这给我提了一个醒，产品立起口碑，不代表服务也有口碑，明年我们会有大量项目交付，必须提前建立一套服务体系，做好充足准备，才能给客户以信心。
刘晨光：提到产品品质的时候，很多企业会谈硬件，谈服务特别是务实的服务的企业不多，因为服务的门槛更高，既要有标准化的流程，又要有较高的投入密度。
韩 鹏：面对这个项目，我们从一开始就用一种敬畏的心情去对待。既然外来开发企业在杭州的第一个项目一定要交学费，那就放平心态，用更好的品质来放大品牌影响力，但有一点，希望学费分批交，这样我们比较从容。
重构竞争力：产品力+服务力
01 做强产品力
刘晨光：作为一家以品质见长的企业，东原尤其注重空间打造和社群运营，这有别于同样带有品质基因的浙江房企，东原为什么会选择在这两个方向发力？
韩 鹏：社区文化运营一直是东原的标签，我们有一套成熟的管理体系和软性体系去支撑，但今年有一些不一样的思考。
东原的社区文化运营，更多是在交付的成熟小区，通过对社区空间进行功能打造和管理运营，为业主创造丰富的文化生活体验，并由业主口口相传，形成企业的标签化。
浙江很多企业则强调，在更能体现品质感、尊贵感和仪式感的点上发力，包括立面、景观、园林等。
我们在反思，把差异化当成核心竞争力，比如社区文化运营，确实能够形成强标识性，但并不构成产品力的核心。我们重新思考，东原的核心产品力有三个方面：
一是景观场景化。东原目前已经形成两种标签化的景观设计风格，一种是文化东方风格，适用于以九章赋为代表的高端低密度产品，在中式风格的基础上做了一些改良；另一种是新加坡度假景观风格，适用于主流的印系产品，以大面水系结合几何折线的景观层次，并与架空层有序结合，使室外景观延伸至架空层，形成度假化、开放式、可体验的社区景观。
二是立面IP化。东原非常重视在杭州这类核心城市的立面标签化，已建立三套标准体系，涉及结构线条、整体工艺、品质细节等方面，希望达到杭州领先房企的水平，甚至做出不一样的标识感。
三是精装价值化。东原强调室内精装价值化，精装体系一方面要具备功能性，另一方面要符合用户审美，这方面一直在做迭代。
东原对自己的定位是，靠产品力支撑品牌力的公司。以上三个维度，是客户关注的核心价值点，也是我们想要建立的产品力支撑点。只有这三个维度做好了，能够和领先企业一较高下，才算得上产品力过硬。
刘晨光：在其他企业没有涉足的领域，的确容易形成差异化，但在其他企业擅长的领域，做出自己的IP，就要靠真本事了。
02 做深服务力
韩 鹏：产品力部分，是我们下个周期要花大力气兑现的，它和服务力一起，构成东原两大产品力体系。
服务力部分，除了传统的物业服务，我们还有以童梦童享和原聚场为代表的社区文化运营，其中，原聚场是孵化未来社区服务的基点，也是探索未来社区发展方向的起点。
印未来的原聚场初步定在明年6月开业，运营内容更加定向化和模块化，将围绕儿童、主妇、老人三类人群的真实需求，定义核心服务内容。
针对儿童，会结合童梦童享，设立早教、幼托等服务空间；针对主妇，会设立花艺、美甲、咖啡等生活空间；针对老人，则视实际需求，结合社区医养进行落地。
目前，我们正在招聘原聚场空间主理人，要求具有幼教能力，比如幼儿园退休园长，由他来经营空间，同时引入一些外部资源，建立合资品牌，可以说原聚场相当于一家集合店。
希望通过做好第一个原聚场，解决业主社区生活的需求和痛点，形成东原在杭州的第二波品牌影响力，同时作为成功范本，助力企业进驻合资项目的物业板块，孵化出更多这样的空间。
在已交付小区，基于社区服务孵化产能，未来会是自成一体的盈利模式。除了原聚场，我们还有一个社区养老品牌，叫常青社，会在已交付的成熟小区，根据业主的需求，将空置的物业用房和养老用房，改造为提供增值服务的空间。
刘晨光：今年我和团队一直在跟进两件事：一是关注房地产产业链的变化，我们会考虑可分拆和可孵化；二是关注社区中可挖掘的价值点，包括建立社区医院、收购定制品牌和社区保险公司等，这些都是未来大社区服务、大社区运营的方向。
韩 鹏：这个阶段我们要做的事，就是把产品力和服务力剥离开来。产品力部分，要靠立面、景观和室内精装，在新项目中把干货立住；服务力部分，要在已交付小区中做好运营，让用户自己去发声和传播。
在杭州，东原希望能够抓住一些小趋势，因为行业成本空间趋同，未来只有通过价值分配把产品的价值感做得更好，把区域的营销力练得更强，才能保证经营的安全性，才有机会继续去拿地。
另外，结合交付小区，把社区空间和社区文化运营做好，在此过程中，整合内部资源，形成一套完整的城市空间改造解决方案，会为企业未来参与城市旧改创造条件。
03 应变与创新
刘晨光：限价严格和“因城施策”的背景下，东原在产品上的打磨研发，对于生活方式的关注，意味着较多成本的投入，在接下来的发展策略和产品上，会有哪些调整和改变？
韩 鹏：杭州双限下，到底拼什么，竞争力在哪里？我们经历过两个不同的思考阶段。
第一阶段，我们会认为，土地端价高才能拿地，销售端售价又被限制，唯一的可控空间就是成本，包括开发成本和管理成本，压缩得越低，拿地时的出价能力就越强。
管理成本取决于组织能力，企业之间的确有差异，但开发成本在合作开发成为趋势、行业资源逐渐趋同的背景下，企业之间正在不断抹平差异。
第二阶段，我们意识到，未来的差异化和竞争力，不在于成本的绝对管控能力，而在于成本的价值分配能力。
不同的企业，同样的装标，在景观、立面、精装等与产品力核心关联的维度中，将成本运用于客户的价值敏感点之上，从而形成差异化的产品力，这种由价值分配带来的产品力差异正在放大。这一趋势，可能决定未来企业之间的竞争力分化，继而体现在销售端，再传导到投资端。
刘晨光：近期，行业出现了很多碎片化信息，包括关注95后、社区医院、科技赋能、透明工厂、建筑标准化等，东原会在哪些方面提升？哪些方面迭代？哪些方面加强？
韩 鹏：我们现在在做“超级工厂”，就是把供应链条的全过程变成可打开和可追溯，让整个生产过程透明化，以解决客户在消费升级趋势下对于生产过程的关注，具体做法有两个方面：
一是模拟制造业逻辑，实现供应链的可追溯。产品所有的原材料，都变成未来交付的产品说明书，都有二维码可扫，能够追踪整个供应链。
二是以智慧工地为平台，实现过程中工地的远程监控。业主不用到现场，在APP上就能看到工地的实时监控，了解整个生产过程，比如隐蔽工程、部品部件的位置等。
目前，集团正在推进这套系统的标准化和成熟化，后期会在东原操盘的项目中试点落地。
赋能投资力：探索下沉 寻求合作
刘晨光：我们每月会出一本《总裁内参》，其中一个系列叫做《阳光道与独木桥》，阳光道指杭州、宁波、合肥这类城市，独木桥指盐城和皖北、江西的部分城市，前者可实现较大流量，后者可能盈利情况更好。
韩 鹏：东原现在投拓下沉，更多关注的就是省内独木桥类城市。我们的下沉逻辑是，供求关系安全加上地货比合理或地货比高。现在已经落地两个项目，一个在丽水市松阳县，另一个在衢州龙游开发区，其中松阳项目已开放示范区。
刘晨光：作为探索型项目，一旦经营兑现，流量能保证，盈利比杭州好，安全性可控，会增进集团继续下沉的信心。
今年还有一个趋势，在我们持续关注的省内7个城市中，拿地活跃的城投公司达到11家，这些具有独立经营能力的城投平台，拿地后或自己开发，或与房企合作开发。
韩 鹏：我们希望结合已落项目，和本土深耕型房企及地方城投公司加大合作，既是出于资金上的考量，也是获得更强拿地竞争力的诉求，如果我们要想深耕，这条路一定要走下去。
董事长给杭州公司的定位是，做东原集团的探险队。浙江市场很大，可以在不同维度先行先试，包括：下沉地州，尝试不同的打法和模式；深耕杭州，把握更多的趋势和机会。
刘晨光：避开限价严格的核心城市，在外围寻找更多流量和利润机会，这种做法很务实。建议往下走的过程中，优先选择面积较小、流速较快的项目，在相对优质的城市，可以尝试做一些复合类项目。